El cambio organizacional alude a la manera en la que las organizaciones planean, aplican y manejan cambios. La causa de un cambio puede hallarse en factores internos o externos. Los factores internos son las actividades que emprenden los roles de todos los niveles, mientras los factores externos son las actividades inducidas por los competidores, accionistas, leyes estatales o federales, reglamentos, fenómenos naturales y condiciones económicas.
Los cambios o rediseño de actividades particulares del proceso se realizan con el propósito de proponer mejoras al mismo, en caso de que sea necesario. Es decir, en esta fase se proyectan las mejoras del proceso, haciendo énfasis en la eliminación de todas las actividades que no agregan valor (no significativas), delimitación de responsabilidades (compartidas o no establecidas) [Peppard y Rowland, 1996]. Las propuestas de rediseño pueden incluir acciones de eliminación, simplificación, integración, automatización e incluso coordinación [Davenport y Short, 1998].

Algunas de las actividades para llevar a cabo un rediseño son: Eliminar, Simplificar, Integrar y Automatizar.

1. Todas las actividades del proceso que no agregan valor deben eliminarse. Con el paso de los años las formas de trabajar evolucionan y pocos roles detectan el desperdicio cuando trabajan.
   Tiempo de espera, existe un costo por materiales, documentos o personas cuando tienen que esperar por algo. Cuando la espera es tan larga que se empieza el trabajo sobre la siguiente actividad, el efecto empeora. En un sistema donde se permita esperar en carpetas o sobre el piso, mientras los elementos se están terminando, los documentos o productos se amontonan, el factor de productividad se incrementa, el control y la vigilancia se hace más complejo, etc. Transportación, movimientos y pasos. Cada vez que se mueven agentes humanos, materiales, agentes sistemas o documentos, cuesta. Nadie ignora que algunos productos de trabajo o roles van de zigzag alrededor de y entre pisos de una organización, sin que nadie realmente se dé cuenta de lo que ocasiona, especialmente en valor agregado al proceso.
   

Subdividir las actividades de tal forma que les permita analizar los tiempos necesarios y los movimientos precisospara su ejecución, eliminando los movimientos inútiles y sustituyéndolos por otros más eficaces.

1. Documentación. ¿Es estrictamente necesario la generación de documentos físicos para asegurar el objetivo del proceso? El papeleo y las formas innecesarias contribuyen poco o nada en las actividades de los procesos. Incrementar el papeleo y la captura de datos en los sistemas de información, a menudo se está duplicando en alguna otra parte de la organización. Cuando los datos se transfieren de una forma a otra, o se imprimen de un sistema para capturarse manualmente en otro, es otro problema.
2. Modificar las tareas para simplificar el flujo de los materiales o de la documentación y para hacer más fáciles las tareas subsecuentes. A veces proporcionar un poco más de información, hace mucho más fácil un trabajo en particular que tener que trabajar los datos requeridos partiendo de otra información. Al subdividir el proceso e identificar actividades que podrían dedicarse especialmente a un segmento en particular el proceso puede hacerse más sencillo.
3. Las tareas simplificadas deben de quedar integradas para conseguir un flujo sin obstáculos en la realización del proceso. Existen todavía cuellos de botella e impedimientos de servicio.
4. Es importante aplicar la automatización en procesos que están bajo control.
5. Redefinir roles, capacidades y responsabilidades. Entrenar a los roles para que respondan a las exigencias de sus respectivas actividades.

La escala de mejoras y/o cambios requeridos se pudo haber subestimado y el método a utilizar quizá necesite de una segunda revisión.

Peppard y Rowland, 1996.
Davenport y Short, 1998.